We’re working on it.

Please come back later.
Go to the previous page

Nationale - Nederlanden Polska:

Transformacja oparta na zasadach

Dwadzieścia lat po powstaniu Manifestu zwinności1 istnieje mnóstwo zwinnych metod, frameworków czy praktyk. Dobrym źródłem wiedzy o zwinności są także liczne udokumentowane przykłady zwinnych organizacji – początkowo były to firmy technologiczne, a z czasem coraz więcej przedsiębiorstw z różnych branż na całym świecie. Statystyki pokazują, że obecnie między 852 a 943 proc. firm używa praktyk zwinnych

Z tego ogromnego zasobu przeszłych doświadczeń, wyłania się jasny wniosek – nie ma jednej, uniwersalnej formuły na zwinność organizacji, którą wystarczy skopiować i zagwarantuje ona pożądane rezultaty. Próby znalezienia rozwiązania typu plug and play, bądź dążenie do zastosowania wszystkich dostępnych zwinnych praktyk, nie rokują sukcesu. Prawdziwa transformacja zwinna wymaga podejścia, które – opierając się na uzyskiwanej po drodze informacji zwrotnej i wciąganych z niej wnioskach – prowadzi do zbudowania unikatowej organizacji, która dąży do stałego zwiększania wartości dawanej klientom, w sposób najlepszy możliwy dla danego kontekstu.

Firma jest naprawdę zwinną, gdy jest zorganizowana w sposób pozwalający szybko reagować na zmieniające się bądź nowo odkrywane potrzeby klientów. Zaś transformacja przedsiębiorstwa w kierunku zwinności potencjalnie oznacza reorganizację wszystkich aspektów jego organizacji:

To studium przypadku ilustruje proces zmian w Nationale-Nederlanden Polska, wspierany przez konsultantów i trenerów firmy Meirik. Rozpoczęta w marcu 2020 roku cyfrowa i zwinna transformacja bazuje na jasno określonych zasadach, pomagających w ciągłym dostosowywaniu procesu zmian organizacyjnych do celów transformacji oraz wspierających eksperymentowanie z różnymi podejściami i praktykami. Zatem zwinna transformacja w Nationale-Nederlanden Polska była (i nadal jest) zwinną zarówno ze względu na jej pożądany rezultat – zwinność przyszłej organizacji, jak i zastosowanie zwinnego podejścia do wprowadzania zmian organizacyjnych. Chcąc pomóc innym firmom zastanawiającym się jak z sukcesem zmienić własną organizację, czy szukającym przyczyn niepowodzeń w własnych próbach transformacji, przedstawimy się w tym dokumencie:

Skupimy się na kluczowych pierwszych 15 miesiącach transformacji, czyli okresie od marca 2020 r. do czerwca 2021 r. W okresie tym ponad połowa organizacji przekształciła się w struktury zwinne oraz skrystalizowało się podejście firmy do tej transformacji. Nie podjęliśmy się opisu całego okresu transformacji w Nationale-Nederlanden Polska, ponieważ zmiany organizacyjne nadal trwają. Mało tego, wszystko wskazuje, że nie one nigdy nie ustaną, nawet jeżeli w pewnym momencie nie będą one już nazywane transformacją – co zdecydowanie można uznać jako jeden z sukcesów tejże transformacji.

Dlaczego Nationale-Nederlanden Polska wybrało organizację zwinną?

Nationale-Nederlanden Polska jest jedną z trzech największych firm ubezpieczeniowych w Polsce i jako wiodący ubezpieczyciel zdaje sobie sprawę, że musi wykorzystać erę cyfrową, aby wzmocnić i utrzymać swoją pozycję na rynku.

Cele transformacji:
  • przestawienie biznesu na klientocentryczność, czyli postawienie klienta w centrum uwagi wszystkich członków organizacji,
  • budowanie biznesu przy wykorzystaniu długotrwałych relacji z klientami,
  • wyprzedzanie konkurencji przez wczesne rozpoznanie potrzeb klientów.

Transformacja cyfrowa jest obecnie podstawą strategii Nationale-Nederlanden Polska. To ambitny program, który będzie kontynuowany, aby firma dotrzymała kroku ciągłemu postępowi cyfrowemu.

Transformacja zwinna wynikła z transformacji cyfrowej. Zarząd dostrzegł potrzebę zmiany organizacji w zwinną, aby móc wdrożyć ambitną agendę transformacji cyfrowej oraz zbudować zdolność organizacji do wykorzystywania szans, które transformacja cyfrowa niesie.

Obie transformacje, zarówno cyfrowa, jak i zwinna rozpoczęły się w marcu 2020 roku i w ciągu pięciu kwartałów objęły ponad połowę 800-osobowego zespołu.

Główne zmiany organizacyjne realizowane do czerwca 2021:
  • stworzenie 8 nowych obszarów – miniprzedsiębiorstw zbudowanych wokół strumieni wartości, zorganizowanych według produktów i wspieranych przez zespoły zwinne (w dalszej części tego tekstu termin „Strumień Wartości” będzie się odnosił do jednostki organizacyjnej),
  • utworzenie około 30 zespołów zwinnych, pracujących w Scrumie lub Kanbanie,
  • zacieśnienie współpracy między zespołami zwinnymi i funkcjami wspierającymi spoza Strumieni Wartości (np. zespołami bezpieczeństwa, prawnym, zgodności z przepisami),
  • wdrożenie nowego modelu zarządzania portfolio, napędzającego kierunek działania i stawiającego na skupienie i przejrzystość na poziomie strategicznym,
  • rekrutacja Product Ownerów spośród pracowników biznesowych, nadając im silną rolę w obrębie Strumienia Wartości, pozwalającą na faktyczne zarządzanie wartością ich produktów i usług,
  • jawne zdefiniowanie i zarządzanie inicjatywami przekrojowymi o znaczeniu strategicznym dla firmy (np. projekty regulacyjne),
  • zaprojektowanie i uruchomienie szeroko zakrojonego programu rozwoju kompetencji zwinnych dla kluczowych ról, w tym Scrum Masterów, Product Ownerów, stanowisk kierowniczych oraz członków zespołów zwinnych.

Wszystko to działo się pod przewodnictwem Zespołu Zmiany (Change Team), który został powołany na początku transformacji jako interdyscyplinarny zespół bezpośrednio raportujący do Zarządu oraz składający się z członków pochodzących z różnych obszarów organizacji, takich jak centrum kompetencyjne Agile Coachów, HR, PMO, PR, IT i innych.

Transformacja oparta na zasadach

Wiele firm rozpoczynających transformację zwinną grzęźnie się na etapie projektowania. Przez wiele miesięcy próbują ją zaplanować, biorą udział w warsztatach, żeby dobrać najlepsze podejście dla ich firmy, a kolejne dyskusje kończą się bez rezultatu bądź bez przekonania, że docelowa organizacja jest „tą właściwą”.

Nationale-Nederlanden Polska znalazło efektywny sposób na rozpoczęcie zmian. Firma zaczęła swoją transformację od ustalenia przez zarząd jasnych zasad. Dzięki nim organizacja dysponowała klarownymi parametrami oceny proponowanych podejść, wspomagającymi również ich dostosowywanie w miarę upływu czasu.

Poniżej przedstawiono pięć zasad, którymi posłużyło się Nationale-Nederlanden Polska, aby przekształcić swoją organizację w zwinne struktury wraz ze zwinnymi praktykami, wraz z komentarzem w jakim stopniu zasady te zostały spełnione do czerwca 2021 r. w części organizacji objętej transformacją.

1. Koncentracja na kliencie i wartości

Podobnie jak w większości przedsiębiorstw o ugruntowanej pozycji rynkowej, poprzednia struktura organizacyjna firmy odzwierciedlała kroki procesu tworzenia produktów i usług, a nie same produkty i usługi, ich klientów, czy wartość, którą te produkty i usługi przynoszą klientom. Wraz z transformacją klient został umieszczony w centrum i organizacja została zaprojektowana tak, aby dostarczać mu rzeczywistą wartość.

W rezultacie tej zasady silosy organizacyjne zostały rozbite na rzecz bliskiej współpracy wszystkich zaangażowanych w dostarczanie wartości do tego samego segmentu klienta. Ważniejszą od współpracy wewnątrz organizacji jest współpraca z klientem oraz reagowanie na uzyskiwaną informację zwrotną, dlatego też rygorystyczna koncentracja na kliencie została wbudowana w proces rozwoju produktów, a informacja zwrotna od klientów jest używana w kluczowych momentach podejmowania decyzji oraz ustalania priorytetów na wszystkich poziomach organizacyjnych.

2. Zbudowanie kultury przedsiębiorczości

Gdy zespoły są organizowane wokół wartości dla klienta, powinny one postępować niczym przedsiębiorcy. Wszyscy w organizacji są zachęcani do strategicznego myślenia o maksymalizacji wartości tworzonej i dostarczanej przez ich obszarach organizacyjnych, a poprzez to dążyć do maksymalizacji rezultatów biznesowych Nationale-Nederlanden Polska.

Zespoły mają przyzwolenie by działać autonomicznie w momencie, gdy zauważają potencjalne źródła wartości. Wszyscy pracownicy są zachęcani, aby postępować jak przedsiębiorcy, nie czekając na instrukcje płynące z góry w hierarchii organizacji.

3. Jedna strategia firmy

Owszem, zespoły w Nationale-Nederlanden Polska mogą działać niezależnie, ale jednocześnie mają wsparcie oraz wskazany kierunek w postaci jednej strategii dla całej organizacji. To pozwala na ich autonomię przy jednoczesnym zachowaniu zgodności prac prowadzonych w całej organizacji ze strategią. Ponadto informacje o postępach w realizacji tej strategii są transparentne dla całej organizacji. Daje to zespołom dostęp do informacji potrzebnej im do podejmowania jak najlepszych decyzji dla całej firmy.

Równocześnie uwidaczniane są wszelkie problemy blokujące postęp w realizacji strategii. Intencją tego podejścia jest jak najszybsze ich rozwiązanie, pozwalając na uzyskanie korzyści dla całej organizacji.

4. Spójny model pracy zwinnej

Aby organizacja mogła czerpać korzyści ze struktury zwinnej, model pracy czy proces nie powinien przeszkadzać samoorganizacji wewnątrz niej. Pamiętając o tym, Nationale-Nederlanden Polska postanowiło w firmie budować jeden spójny model pracy zwinnej, aby stworzyć wspólny język we wszystkich częściach organizacji oraz zminimalizować napięcia i konflikty, które mogłyby wynikać z rozbieżności w sposobach pracy w różnych obszarach.

Nationale-Nederlanden spisało Reguły Gry (ang. Playbook), czyli te reguły postępowania, które zostały ujednolicone dla całej firmy. Reguły te nie zostały „wymyślone” i narzucone organizacji, wyłaniały się w trakcie pierwszych miesięcy transformacji i wynikały z jakże intensywnych doświadczeń w początkowych etapach transformacji. Stworzony spis reguł żyje, czyli jest ciągle uzupełniany i dostosowywaniu, w miarę jak organizacja odkrywa co i w jakim stopniu powinno być ujednolicone w metodach pracy w organizacji. Ponadto budowanie wspólne zrozumienia modelu pracy odbywa się poprzez wspomniane już programy rozwoju kompetencji, wprowadzenie osób pracujących na stanowiskach Scrum Master oraz Agile Coach, oraz zmiana funkcji zespołu PMO z Project Management Office na Portfolio Management Office.

5. Stopniowe wdrażanie zmian organizacyjnych

Cel, jakim jest zwinność całej firmy, wdrażany jest przyrostowo. Takie podejście jest zgodne z filozofią Agile, która polega na inspekcji i adaptacji. Zatem z każdą zmianą powiązany jest okres nauki o wprowadzanej zmianie i jej skutkach (które mogą być zgodne z oczekiwaniami bądź też nie). 

Wdrażanie narastające zminimalizowało negatywny wpływ na bieżące wyniki biznesowe i zapewniło zespołom przestrzeń na osiągnięcie efektywności bez nadmiernego zakłócania funkcjonowania całej organizacji. Ponadto takie podejście jest pomocne ze względu na ciągłą i niekończącą się naturę transformacji zwinnej.

Zwinny Model Organizacyjny Nationale-Nederlanden Polska

Mając do dyspozycji jasne zasady, Nationale-Nederlanden Polska przystąpiło do wyboru własnego podejścia, będącego podstawą projektu zwinnej organizacji. Jak już było wspomniane, pomimo 20-letniej historii Agile, nie ma jedynego słusznego modelu dla wszystkich firm. W rzeczywistości każda transformacja, która nie wynika z ewolucji czy nie polega na empiryzmie, traci korzyści płynące z podejścia zwinnego.

Warto jednak wyciągnąć naukę z doświadczenia zdobytego przez inne firmy i dobrze przestudiować dostępne frameworki zwinne. Nationale-Nederlanden Polska początkowo skupiło się głównie na dwóch frameworkach (zgodnie z raportem State of Agile 2021)5:

  • Scaled Agile Framework (SAFe): 37 proc. transformacji w dużej skali korzystało z tego podejścia, więcej niż z jakiejkolwiek innej metody skalowania,
  • Scrum: 81 proc. zwinnych organizacji używa frameworku Scrum lub hybryd zawierających w sobie Scrum.

Kolejnym pomocnym źródłem inspiracji dla Nationale-Nederlanden Polska był model Spotify. Jest to dobrze udokumentowany model organizacji, który wywarł znaczny wpływ także na zwinną transformację w ING6. Było to szczególnie istotne dla Nationale-Nederlanden Polska, gdzie kontekst cechował się pewnymi podobieństwami do ING.

Metody oraz frameworki spoza rodziny Agile również były rozważane, jeżeli wspierały one zasady i strategiczne cele organizacji.

Na podstawie powyższych źródeł inspiracji, Nationale-Nederlanden Polska opracowała unikatowy własny projekt zwinnej organizacji. Model ten budowany jest przy wykorzystaniu synergii między znanymi i sprawdzonymi metodami oraz dąży do usunięcia ich wad i sprzeczności między nimi.

Poniżej opisane zostały główne elementy zaczerpnięte przez Nationale-Nederlanden Polska z istniejących wcześniej modeli i ram postępowania. Zostały one wyselekcjonowane na podstawie opisanych wcześniej zasad.

1. Strumienie Wartości Lean

Termin Strumienie Wartości był inspirowany filozofią Lean Management, jednak nie jest używany dokładnie w tym samym znaczeniu. Zespoły zwinne są budowane wokół strumieni wartości (znanych z Lean) do tego stopnia, że termin ten jest używany jako określenie jednostek organizacyjnych złożonych z zespołów zwinnych. Zespoły te zostały powołane by zmieniać lub utworzyć strumień wartości (Lean), dążąc do zwiększenia wartości dostarczanej do klienta. Zatem jeżeli ktoś używa pojęcia Strumień Wartości Klienta Indywidualnego lub Strumień Wartości Klienta Grupowego, to wszyscy rozumieją, że dyskusja dotyczy grupy zespołów zwinnych utworzonych i zoptymalizowanych, aby odkrywać i dostarczać więcej wartości odpowiednio do klientów indywidualnych lub grupowych. W tym tekście, za każdym razem gdy piszemy „Strumienie Wartości” (z wielkich liter), mamy na myśli taki obszar organizacyjny.

To nie jedyna ideą zaczerpniętą z Lean, inną jest np. konsekwencja i nieustanność w usprawnianiu organizacji.

2. Scaled Agile Framework (SAFe)

SAFe zyskuje popularność w transformacjach zwinnych dużych przedsiębiorstw ponieważ odpowiada on na złożoności tych organizacji. To było też powodem, dla którego przykuł on uwagę Nationale-Nederlanden Polska. Drugim powodem był zamiar uruchomienia wysokiej liczby zespołów zwinnych w ciągu 12 miesięcy – inspirowanie się metodą sprawdzoną przy takiej liczbie zespołów było po prostu niezwykle pragmatyczne na samym początku. Jednak z czasem wyłonił się własny model działania, w wielu miejscach daleki od rozwiązań proponowanych przez SAFe.

SAFe dostarczył kompleksowe podejście dla całej organizacji a traktowany był niczym biblioteka praktyk, z której czerpano w miarę potrzeb. Krytycy SAFe wyrażają obawy, że to podejście zabiera zespołom autonomię i zdolność adaptacji, prowadząc do kompromisu na zwinności. W przypadku Nationale-Nederlanden Polska ten framework wskazał jasne kroki, które powinny być podjęte w transformacji zwinnej, co przeważyło na korzyść użycia tego podejścia jako inspiracji. Kluczowymi dla sukcesu okazały się staranna ocena każdej praktyki pod kątem jej adekwatności i przydatności w unikatowym kontekście wewnątrz Nationale-Nederlanden Polska oraz świadomość, że SAFe nie jest lekarstwem na wszystkie wyzwania. Wady SAFe’a były również eliminowane poprzez łączenie różnych podejść.

Między innymi, użytecznymi były praktyki SAFe’a do organizowania współpracy między zależnymi od siebie zespołami, ponieważ nowopowstałe zespoły , tworzone podczas transformacji funkcjonalnej struktury organizacyjnej do struktur optymalizujących dostarczanie wartości, nie były od samego początku w pełni niezależne. Poniżej wymienione zostały elementy SAFe, które zostały przystosowane i wykorzystane w Nationale-Nederlanden Polska. Dodatkowe praktyki mogą być wdrożone z czasem, a te obecnie stosowane mogą być porzucone, gdy nie będą już potrzebne.

  • Program Increment (PI) Planning jako punkt startowy w projektowaniu mechanizmu kwartalnego planowania między zespołowego, który wewnętrznie nazwano „Big Room Planning” oraz który ewoluuje w stronę mniejszych spotkań i częstszego planowania.
  • Program Board do wizualizacji pracy wielu współzależnych zespołów.
  • Wielopoziomowa wizualizacja backlogów i powiązanie ich z celami całej firmy. W tym także Portfolio Kanban (szerzej wyjaśnione w punkcie 4).

Równolegle organizacja była zaangażowana w eliminowanie przeszkód, które powstrzymywały zwinne zespoły przed osiągnięciem większej autonomii w działaniu. Aby tak się stało, należało wyeliminować przyczyny zależności między zespołami, co w wielu przypadkach oznaczało kompletną zmianę struktur i ról w nich panujących.

Ponadto wgląd w poziom portfolio SAFe’a pomogło kierownictwu zrozumieć, w jaki sposób możliwe jest przewodzenie przyszłej, w pełni zwinnej organizacji.

Dlaczego SAFe nie został wdrożony w całości? Było kilka przyczyn zniechęcających do sztywnego podejścia do wdrożenia SAFe:

  • złożoność tego frameworku,
  • częstotliwość podejmowania pewnych decyzji byłaby zbyt niska, aby adaptacja zachodziła wystarczająco szybko do potrzeb,
  • możliwe ograniczenia autonomii zespołów i utrudnione czerpanie korzyści z umocowania decyzji na poziomie zespołów (sprzeczne z kierunkiem wskazanym przez zasadę budowania kultury przedsiębiorczości).

Rozmyślnie nie wdrożono następujących elementów SAFe:

  • Agile Release Trains (ART) są centralną częścią ram postępowania SAFe, zaprojektowaną do dostarczania wartości. Nationale-Nederlanden Polska nie musiało ich wprowadzać, ponieważ wykształciło wcześniej konstrukcję Strumieni Wartości, które realizują koncepcję organizowania zespołów wokół dostarczania wartości dla klienta w najwyższym stopniu. Zastosowano jednak do Strumieni pewne wytyczne SAFe dotyczące ART, np. te mówiące o dopuszczalnej liczbie osób.
  • Program Increment (PI) Planning w SAFe jest organizowany wokół Agile Release Trains. W Nationale-Nederlanden Polska Big Room Planning zastąpił PI Planning i jest wspólnym wydarzeniem dla całej organizacji (około 30 zespołów zwinnych). Sprzyja to skupieniu wszystkich zespołów wokół wizji i celów organizacji oraz uporaniu się z jednym z głównych wyzwań – zależnościami, które wykraczają poza granice struktur organizacyjnych.
  • Role wskazane przez SAFe nie zostały wprowadzone. W SAFe istnieją role Product Managera, Agile Release Train Engineer i Architekta Systemu, które były zbędne ponieważ Nationale-Nederlanden Polska posiadało takie role jak: Lider Strumienia Wartości (Value Stream Leader), Lider Technologiczny (Tech Leader) i Agile Coach. Ponadto wszelkie role w Nationale-Nederlanden Polska, których nazwy występują w SAFe, nie korzystają z definicji podanych w SAFe. Dotyczy to zwłaszcza ról Product Ownera oraz Scrum Mastera, które zostały zdefiniowane przy silniejszej zgodności z interpretacją przedstawioną przez Scrum Guide7 oraz Scrum.org, aby wzmocnić ich uprawnienia.

Ewolucja praktyk SAFe i ich połączenie z innymi podejściami sprawiły, że model transformacji nie może być w tym przypadku określony jako implementacja SAFe’a, a sam SAFe jest w niej słabo rozpoznawalny.

3. Scrum

Korzyści z poprawnego wdrożenia Scruma są ogromne, ponieważ ułatwia on oddolne odkrywanie produktów optymalnych pod kątem wartości dla klienta i pomaga w budowaniu zdrowej dynamiki zespołu przy wykorzystaniu samoorganizacji.

Jednak Scrum nie jest kompletnym i wszechobecnym procesem, który jest implementowany wszędzie w tej samej postaci. Choć framework jest jeden, istnieje mnogość podejść do Scruma, co może prowadzić do nieporozumień pomiędzy różnymi częściami organizacji co do tego, jak te ramy postępowania powinny być praktykowane. Nationale-Nederlanden Polska zdecydowało się na ścisłe przestrzeganie wskazań Scrum.org. Zespoły, które stosują podejście scrumowe, skrupulatnie podchodzą do reguł ze Scrum Guide i polegają na wyjaśnieniach Scrum.org, żeby zapewnić spójność interpretacji.

Innym wyzwaniem związanym ze Scrumem jest brak wytycznych dotyczących skalowania czy jego wdrażania. Ponieważ Scrum Guide nie wyjaśnia jak radzić sobie z typowymi wyzwaniami przy transformacjach organizacji na dużą skalę, opis ten może być postrzegany jako wyidealizowany a jego zakres jako niewystarczający, ponieważ przedstawiana jest w nim perspektywa jednego zespołu.

Dlatego jego zastosowanie nie zawsze jest łatwe, zwłaszcza gdy ujawniają się zgrzyty między innymi metodami, frameworkami i praktykami a Scrum Guide (w interpretacji Scrum.org). Te były najbardziej odczuwalne w kwestiach roli Product Ownera i tworzeniu backlogu, do których SAFe dostarcza bardzo odmienne wytyczne.

SAFe nakreśla rolę Product Managera i Product Ownera. Product Manager przypomina doświadczonego Product Ownera w skalowanym Scrumie. Nationale-Nederlanden Polska zdecydowało się oprzeć organizację na bardzo silnych Product Ownerach, którzy są zdolni do wzięcia pełnej odpowiedzialności za sukces biznesowy rozwiązań tworzonych przez zwinne zespoły.

Odrębna rola Product Managera nie została wprowadzona. Dodatkowa warstwa w hierarchii, którą SAFe wprowadza przez odrębne role Product Managera i Product Ownera, powoduje ryzyko niepożądanego ograniczania autonomii tych drugich. Aby zaspokoić zasadę budowania mentalności przedsiębiorcy, Product Ownerzy z silnymi uprawnieniami są kluczowi. Decyzja ta była uwarunkowana także zasadą koncentracji na kliencie i wartości, ponieważ osoby nominowane na Product Ownerów pochodziły z działów biznesowych i patrzyły z perspektywą klientocentryczną od pierwszego dnia w nowej roli (a właściwie jeszcze przed powołaniem). Ostatecznym argumentem była chęć uzyskania spójnego modelu pracy zwinnej przy prostszej strukturze organizacyjnej.

SAFe wprowadza kilka backlogów tworzących czteropiętrową strukturę, podczas gdy Scrum Guide i Scrum.org stanowczo wskazują, że powinien istnieć tylko jeden Product Backlog dla każdego produktu. Aby zminimalizować złożoność i maksymalizować spójność, Nationale-Nederlanden Polska zdecydowało się na rozwiązanie dwupoziomowe, przestrzegając jednocześnie zasady jednego backlogu produktu i jednego Product Ownera dla pojedynczego produktu. Każdy backlog produktu realizuje konkretny cel strategiczny, niezależnie od tego, ile zespołów nad nim pracuje, a wszystkie cele strategiczne organizacji są śledzone na poziomie portfolio w jednym wspólnym miejscu, które czytelnie wizualizuje mapę drogową firmy i umożliwia sprawne podejmowanie decyzji strategicznych. Inicjatywy, które są widoczne w mapie drogowej, są przypisane poprzez backlogi produktów do istniejącego zespołu zwinnego, wielu zespołów w obrębie tego samego Strumienia Wartości lub nawet mogą wymagać uruchomienia nowych zespołów lub Strumieni. Za sprawą poziomu portfolio, Strumienie Wartości i zespoły wewnątrz nich zyskały wgląd w wewnętrzną perspektywę organizacji na temat tego, co jest ich celem.

W przypadku Nationale-Nederlanden Polska jeden strategiczny cel (dla jednego backlogu produktowego) wykracza zakresem poza pojedynczy produkt ubezpieczeniowy czy pojedynczy system informatyczny. Może on wymagać wprowadzenia na rynek wielu nowych produktów ubezpieczeniowych, co prawdopodobnie będzie wiązało się z dostarczaniem produktów cząstkowych przez wiele różnych funkcji. Każdy produkt cząstkowy może wymagać pracy o innym charakterze, a jak najwięcej tych prac powinni móc wykonać członkowie zespołu bez poleganiu na zewnętrznych specjalistach. Istotnym elementem wspólnym tych prac jest ich powiązanie z biznesowym wskaźnikiem efektywności (KPI) – ostatecznym produktem zespołów zwinnych jest dostarczenie zmiany w biznesie Nationale-Nederlanden, co jest głównie mierzone z perspektywy klienta. Zatem to co nazywane jest produktem w kontekście Scrum, w Nationale-Nederlanden Polska, jest de facto dynamicznym zbiorem różnych lecz odczuwalnych przez klienta rezultatów prac, które wszystkie służyły temu samemu celowi strategicznemu.

Istnieją pewne wyjątki od tej koncepcji zespołów i backlogów, a jeszcze więcej może się pojawić w miarę rozszerzania się transformacji na pozostałą część organizacji. W szczególności wiele tych wyjątków dotyczy zespołów usług współdzielonych (shared services), które utrzymują oddzielne backlogi.

4. Kanban

Początkowo wszystkie zespoły zwinne utworzone w nowej strukturze pracowały w Scrumie, jednak również tutaj okazało się, że zbyt daleko idąca uniformizacja podejść nie jest dobrym pomysłem. Niektóre zespoły uznały Kanban jako bardziej naturalny dla ich kontekstu i tak Kanban zaczął się rozprzestrzeniać, a prym w tym wiodły zespoły świadczące usługi do wewnątrz organizacji. Aby zapewnić spójność podejść, podjęto decyzję o stosowaniu się do definicji i wytycznych według Kanban University8 dotyczących metody Kanban, używano również metody STATIK9 przy uruchamianiu każdego nowego systemu kanbanowego.

Zastosowanie metody Kanban nie ogranicza się tylko i wyłącznie do zespołów Kanbanowych. Nawet część zespołów Scrumowych uznała ją za pomocną, gdzie szczególną popularność zdobył Upstream Kanban10 (niezwykle użyteczny gdy odkrywanie co powinno być produktem pracy zespołu wymaga wielu kroków i konieczności współpracy z większą liczbą interesariuszy). Ponadto Kanban jest wdrażany do zapewnienia przepływu większych inicjatyw strategicznych przez organizację (Portfolio Kanban jest również obecny w SAFe).

Tempo adopcji Kanban szybko rośnie, a wraz z dojrzewaniem implementacji tej metody organizacja powinna wkrótce zostać sprawnie funkcjonującą siecią połączonych ze sobą bytów, przypominającą wyższe poziomy dojrzałości opisane w Kanban Maturity Model11.

5. Model Spotify

Ilustracja tak zwanego „Modelu Spotify”12 jest dobrze znana wszystkim, którzy byli częścią jakiejkolwiek transformacji zwinnej. Pomimo jego popularności, nie zachęca się do kopiowania tego modelu. Nationale-Nederlanden Polska czerpała inspirację w pewnym zakresie również z tego modelu – terminy Squad i Gildia zostały przyjęte do codziennego użytku, ułatwiając komunikację. Squad w Nationale-Nederlanden Polska jest po prostu zespołem zwinnym, który używa albo Scruma, albo Kanbana i działa w obrębie jednego Strumienia Wartości.

Gildia w modelu Spotify jest organicznie powstającą społecznością osób o wspólnych zainteresowaniach. W Nationale-Nederlanden Polska gildia to wspólnota praktyków, która została stworzona dla osób o podobnych kompetencjach i potrzebach rozwojowych, na przykład Liderzy Technologiczni, Product Ownerzy, czy Scrum Masterzy. Intencją gildii w modelu Spotify i Nationale-Nederlanden Polska jest dzielenie się wiedzą w całej organizacji, przekraczając granice struktury liniowej. W rezultacie ustanawiają dobre praktyki w danym obszarze specjalności i napędzają poprawę w całej firmie w swoich dziedzinach.

Plemiona (Tribes) nie były potrzebne w Nationale-Nederlanden Polska ze względu na istniejącą już strukturę Strumieni Wartości. Sekcje ekspertów (Chapters) nie zostały wprowadzone, chociaż może to z czasem ulec zmianie.

6. Design Thinking

Aby zrozumieć punkt widzenia klienta, wprowadzone zostały warsztaty inspirowane metodą design thinking. Czerpanie z zasad CX (customer experience) oraz UX (user experience) było częścią tworzenia projektu klientocentrycznej organizacji. Praktyki CX i UX są również przyjmowane przez zespoły zwinne pracujące w tej strukturze.

7. DevOps

Szerzej rozumiana transformacja cyfrowa mocno czerpie z Google i podejścia DevOps. Jednym z jej celów jest zwiększenie automatyzacji procesów, ale podjęto również inicjatywy SRE (Site Reliability Engineering).

Podejście DevOps jest przydatne jako odpowiedź na dług techniczny. Jak we wszystkich firmach finansowych i ubezpieczeniowych z długą historią na rynku, starsze systemy informatyczne są nieodłącznie obecne w świadczeniu usług klientom, oferowaniu produktów ubezpieczeniowych i działaniem organizacji. Nationale-Nederlanden Polska poważnie traktuje dług techniczny i jego redukowanie stało się przedmiotem jednego z programów strategicznych. W miarę postępów firma zbliża się do modelu DevOps.

8.OKR

W celu zapewnienia przejrzystości i zgodności kierunków prac w organizacji, zarząd opracował OKRy (Objectives and Key Results)13. Proces ich tworzenia uwypuklił wyzwania związane z uzgodnieniem między członkami zarządu priorytetów strategii. Ostatecznie ustalono sześć celów na poziomie całej organizacji, co było znacznym usprawnieniem i pozwoliło skupić się na tym, co najważniejsze. Zapoczątkowało to szerszą adopcję OKR-ów w firmie, gdzie każdy Strumień Wartości określa własne OKRy (w zgodności z OKRami całej firmy), w których tworzenie i monitorowanie są zaangażowane wszystkie zespoły w danym Strumieniu. Choć część zespołów wyznacza także swoje własne OKRy, do czego są zachęcani, nie jest to praktyką obowiązkową. Zdefiniowane OKRy są punktem wyjścia dla wszelkich większych wydarzeń związanych z planowaniem i współpracą, takich jak Big Room Planning.

Wyzwania

Jeżeli nie ma wyzwań w transformacji zwinnej, to nie jest ona robiona poprawnie. Jedną z zalet Agile jest to, że wyzwania są widoczne, co umożliwia ich rozwiązanie.

Dzięki wybranemu podejściu Nationale-Nederlanden Polska było w stanie pokonać najczęstsze wyzwania związane z adaptacją i skalowaniem Agile. Opór organizacji, niedostateczny udział kierownictwa czy niespójne dostosowanie w zespołach, są wyraźnie mniej problematyczne w Nationale-Nederlanden Polska niż w wielu innych firmach przechodzących transformację zwinną.

Co nie oznacza, że w procesie transformacji nie było żadnych wyzwań! Oczywiście, że były, a przy ich rozwiązywaniu postawiono na przejrzystość i zaangażowanie kluczowych osób. Podrozdziały poniżej prezentują siedem głównych wyzwań, którym stawiało czoła Nationale-Nederlanden Polska w pierwszych pięciu kwartałach transformacji.

1. Niespójności w trakcie definiowania zwinnego modelu organizacji

Mieszany model pracy zwinnej przyniósł transformacji w Nationale-Nederlanden Polska dobry start, ale również niespójności między podejściami, rolami i metodami. Pokonywanie ich zdecydowanie nie było i nadal nie jest prostym procesem. Logistyka prowadzenia konsultacji i szukanie rozwiązań przez organizację przyczyniła się do trudności, ponieważ Nationale-Nederlanden Polska przyjęła partycypacyjny proces podejmowania decyzji. Im więcej osób jest dotykanych omawianym zagadnieniem, tym więcej osób bierze udział w dyskusji i tym większe ryzyko pojawienia się kontrowersji, ale przekłada się to także na lepszą jakość podejmowanych decyzji. Ustalone poczynania w ten sposób zostają zapisane jako Reguły Gry i od tego momentu obowiązują całą organizację.

2. Odpowiedzialność za systemy IT

Przejście od tradycyjnych silosowych działów IT i biznesowych do organizowania się wokół wartości klienta sprowokowało pytanie, kto powinien być odpowiedzialny za poszczególne systemy informatyczne. Strumienie Wartości i zespoły są upoważnione do robienia wszystkiego, co jest konieczne, aby dostarczyć wartość swoim klientom. Oznacza to, że różne zespoły czy Strumienie mogą modyfikować te same systemy informatyczne, aby osiągnąć swoje cele biznesowe.

  • utrzymanie standardów przy zmianach w systemach,
  • ryzyko destabilizacji krytycznych systemów przez nieskoordynowane zmiany w nich,
  • brak jasno przypisanej odpowiedzialnej za rozwiązywanie problemów związanych z utrzymaniem systemów IT (maintenance).

Te zagrożenia i niepewności spowodowały opór przed odstąpieniem od starych struktur. W efekcie sporządzono jednoznaczne mapowanie systemów IT do jednostek organizacyjnych, które wraz przyjęciem odpowiedzialności za wybrane systemy otrzymały także budżet na ich utrzymanie.

3. Prace regulacyjne

Ubezpieczenia są ściśle regulowaną branżą, a prace związane z utrzymaniem zgodności z regulacjami muszą być skutecznie zarządzane. Niestety, zwykle pojawiają się nagle, z krótkim terminem na wprowadzenie zmian, za to z dużą karą w przypadku niedostosowania się lub przekroczenia terminu narzuconego przez organ regulacyjny.

Wyzwaniem związanym z pracami regulacyjnymi jest częste przekraczanie przez nie granic Strumieni Wartości, utrudniając koordynację, priorytetyzację i przydzielanie pracy do wielu backlogów.

Rozwiązanie tego problemu składa się głównie z dwóch elementów, opisanych już we wcześniejszych fragmentach tej publikacji:

  • wypracowanej metody zarządzania portfelem inicjatyw strategicznych w firmie, wśród których śledzone są także prace regulacyjne, które są tam wprowadzane jako projekty (choć zwykle nie mają one dedykowanych zespołów projektowych, lecz są realizowane przez istniejące już zespoły zwinne),
  • Big Room Planning, czyli kwartalne wydarzenie planistyczne obejmujące wszystkie zespoły zwinne.

4. Autonomia kontra standaryzacja

Pytanie o odpowiedzialność za infrastrukturę IT i jej elementy oznaczało istnienie zagrożenia dla działania operacyjnego firmy. Dyskutowano nad następującymi kwestiami:

W idealnej zwinnej strukturze zespoły byłyby w pełni niezależne i autonomiczne. Jednak ten ideał musi zostać skonfrontowany z sytuacją w danej firmie.

Kiedy Nationale-Nederlanden Polska zaczęło przekształcać swój model funkcjonalny, organizacja miała wysoki poziom wewnętrznych zależności. Oznacza to, że pewien poziom standaryzacji i centralizacji był potrzebny dla ułatwiania niezbędnej współpracy między zespołami. Jednak w miarę zmniejszania się tych zależności, poziom centralizacji i standaryzacji prawdopodobnie będzie ograniczał korzyści płynące z samoorganizacji. Dojrzałość zespołów może przerosnąć standaryzację wymaganą na początku. Zatem wyzwaniem jest znalezienie równowagi między dwiema sprzecznymi potrzebami organizacji, a punkt równowagi stale się zmienia.

OKR’y częściowo odpowiadają na potrzebę standaryzacji poprzez określenie wspólnych celów i środków. Jednak nadal pozostały pytania wymagające odpowiedzi:

  • Czy powinien istnieć standard zarządzania backlogiem produktów, aby wspomóc zarządzanie zależnościami?
  • Czy Big Room Planning jest naprawdę potrzebny? Jak często powinien się on odbywać oraz kto powinien w nim brać udział?
  • Jakie standardy jakości należy przyjąć, by zapobiegać niespójnościom między rezultatami prac różnych zespołów?
  • Jak utrzymać stabilność infrastruktury IT, gdy systemy informatyczne są ze sobą połączone?

Każdy taki problem wymaga szerokich konsultacji i trudnych decyzji. Facylitacja procesu rozwiązywania tych dylematów przez organizację została rozwiązana poprzez powołanie zespołu zmiany (Change Team), którego jedną z odpowiedzialności było usprawnianie uzyskiwania porozumienia w organizacji i przekształcania ich na jasne Reguły Gry. Change Team z założenia miał być zespołem tymczasowym, którego członkowie zwykle pełnili już inne funkcje w organizacji. Dlatego kolejnym krokiem była decyzja o utworzeniu stałego zespołu Agile Centre of Excellence (Agile CoE), będącym centrum kompetencyjnym firmy w zakresie zwinności, które jednak w pełni zmaterializowało się już po pierwszych pięciu kwartałach transformacji. Agile CoE wspiera organizację w dostarczaniu jak najwyższej wartości klientom między innymi poprzez dbanie o rozwój zwinności w organizacji w spójności z uzgodnionym modelem pracy zwinnej opisanej w Regułach Gry, jak o rozwój tego modelu, aby był on dostosowywany do zmieniających się potrzeb i wymagań organizacji, ale również pomagając poszczególnym obszarom firmy w wypracowaniu ich własnych, unikatowych rozwiązań organizacyjnych.

5. Zespoły interdyscyplinarne

W Nationale-Nederlanden Polska zespoły wykraczały poza ramy typowego interdyscyplinarnego zespołu wytwarzającego produkt informatyczny. W jednym zespole pracują inżynierowie zajmujący się wieloma systemami IT i pełniący różne role biznesowe, które dotychczas znajdowały się daleko od zespołów deweloperskich, ale są kluczowe do dostarczania wartości dla klienta.

Przejście od zespołów zorganizowanych według funkcji i systemów informatycznych (lub komponentów tych systemów) do klientocentrycznych zespołów było nieodzownym elementem, aby uzyskać korzyści niesione przez prawdziwie zwinną organizację. Jednak wiązało się to z kilkoma wyzwaniami:

  • Niedobór specjalistów w niektórych dziedzinach – więcej było zespołów potrzebujących ludzi o danych kompetencjach niż dostępnych specjalistów.
  • Inżynierowie i ludzie biznesu nigdy tak blisko ze sobą nie współpracowali i mieli trudności w uzgodnieniu wspólnego celu czy dostarczeniu rzeczywistej wartości w krótkich iteracjach.
  • Niektórzy członkowie zespołów musieli utrzymać odpowiedzialność za prace niezwiązane z backlogiem ich zespołów (szczególnie osoby pochodzące z biznesu, które nie mogły być całkowicie zwolnione z pracy operacyjnej).
  • Brak jasności w nadawaniu priorytetów zadaniom utrzymania działania operacyjnego systemów IT i w niektórych przypadkach także z długiem technicznym, ponieważ prace te dotyczyły tylko części zespołu i często nie wynikały bezpośrednio z celu biznesowego całego zespołu.
  • W kilku przypadkach zespoły znacząco przekroczyłyby jakikolwiek rozsądny rozmiar, jeżeli wszystkie potrzebne kompetencje byłyby w niewłączone. Jednocześnie wąska specjalizacja osób powodowała wątpliwości, czy osoby te byłyby dobrze wykorzystane po alokacji ich do jednego interdyscyplinarnego zespołu.

Pewne kompromisy były niezbędne. Istnieją zespoły, które są bliższe idealnemu zespołowi interdyscyplinarnemu, podczas gdy inne potrzebują dłuższego czasu, by tam dotrzeć. We wszystkich przypadkach znaczące kroki do pożądanego stanu zostały podjęte i wysiłki nie ustaną, bowiem im więcej wymaganych kompetencji jest w zespołach, tym mniej cierpią one z powodu zależności.

6. Zależności

Nowa organizacja została stworzona na koncepcji autonomicznych zespołów działających w ramach autonomicznych Strumieni Wartości. Jednak naiwnością byłoby sądzić, że zależności znikną z dnia na dzień wraz z wprowadzeniem nowej struktury. Nadal obecnych było wiele zależności między zespołami.

Występowały zależności biznesowe pomiędzy Strumieniami Wartości. Oznaczało to, że jeden Strumień musiał wykonać pracę dla innego, aby dostarczyć coś co mogło nawet być w ich backlogu (albo było oczywistym, że to właściwy backlog, by się tam ta praca znalazła), ale praca ta jest niekoniecznie tak samo ważna z perspektywy lokalnych celów biznesowych obu Strumieni Wartości . Sytuacja taka może być spowodowana nie tylko zależnościami technicznymi czy kompetencyjnymi, lecz także wprowadzaniem zmian biznesowych, które powinny być wdrożone spójnie w całej firmie.

Okazjonalnie pojawiały się również zależności od kompetencji pojedynczych członków zespołów. Zazwyczaj wynikało to z braku sensowności trwałego przypisania specjalisty do zespołu, na przykład z powodu zbyt dużego rozmiaru zespołu, albo rezygnacji ze specjalisty o rzadkich kompetencjach na rzecz innych zespołów.

Wiele zależności wynika z ustalonych w organizacji procesów podejmowania decyzji. Na przykład wszelkie kwestie prawne powinny być konsultowane z odpowiednim zespołem usług współdzielonych (tzw. „Druga Linia”). Innym przypadkiem może być konieczność wprowadzenia większych zmian do systemu IT, za którego stabilność bierze odpowiedzialność inny zespół (zgodnie z wprowadzonym rozwiązaniem na drugie wyzwanie z listy).

Po nieco ponad pół roku od rozpoczęcia transformacji zwinnej, gdy działało już niemal trzydzieści zespołów zwinnych w nowej strukturze, wystąpiła szeroka i burzliwa dyskusja w organizacji na temat zarządzania zależnościami. Między innymi dyskutowana była zasadność praktykowania Big Room Planning. Wówczas zilustrowano przy pomocy diagramu wszystkie znane zależności między zespołami w tamtym momencie. Ilustracja ta prezentowana jest w niezmienionej formie (zostały jedynie usunięte nazwy zespołów i Strumieni Wartości).

Każdy łuk na powyższej ilustracji oznacza obecność przynajmniej jednej zależności między zespołami połączonymi tym łukiem. Zespoły na pomarańczowym tle to zespoły zwinne i zostały zgrupowane w ciemniejsze żółte bloki reprezentujące Strumienie Wartości. Kolor różowy to zespoły usług współdzielonych, a kolor niebieski to projekty (mogą one być np. projekty regulacyjne lub pozostałości poprzedniej struktury organizacyjnej – zwłaszcza jeżeli rozpoczęły się przed transformacją zwinną).

Pozostawienie tych zależności bez kontroli doprowadziłoby do zablokowania pracy w całej organizacji. Było ich po prostu zbyt wiele i rozciągały się szeroko przez całą firmę. Zatem metody wspierania kolaboracji zespołów i Strumieni Wartości zostały wprowadzone jako środek zapobiegawczy przed blokowaniem się organizacji, a jednocześnie nieustannie prowadzone są prace nad zredukowaniem liczby zależności.

Owe metody wspierania kolaboracji, to przede wszystkim wspomniany już Big Room Planning (BRP). Jest to wydarzenie trwające dwa tygodnie, w którym raz na kwartał biorą udział wszystkie Strumienie Wartości, zespoły zwinne, zespoły usług współdzielonych oraz Zarząd. Rozpoczyna się ono od przypomnienia i wyjaśnienia celów (OKRy dla całej firmy oraz dla poszczególnych Strumieni Wartości są ustalane lub uaktualniane poza BRP) po czym następuje tworzenie oraz dostrajanie map drogowych przez poszczególne Strumienie Wartości oraz zespoły do nich przypisane. W trakcie tego ćwiczenia, komunikowane są między zespołami potrzeby kolaboracji, czyli zgłoszenia zapotrzebowania na wsparcie ze strony innych Strumieni Wartości / zespołów. W trakcie tych dwóch tygodni, zespoły dążą do do wypracowania takich map drogowych, które w jak największym stopniu pozwalają zrealizować cele (OKRy) organizacyjne. W dostosowywaniu własnych map drogowych oraz negocjacjach z pozostałą częścią organizacji, prominentną rolę odgrywają Product Ownerzy, jednak całe zespoły są zaangażowane. Jeżeli zespołom nie uda się samodzielnie znaleźć rozwiązań zależności na przykład z powodu znacznych rozbieżności w ich celach, Liderzy Strumieni Wartości (sponsorzy zespołów zwinnych) i członkowie Zarządu (sponsorzy Strumieni Wartości) pomagają poprzez jasne wskazanie priorytetów. Po dwóch tygodniach ćwiczenie jest podsumowywanie, lecz prace nad mapami drogowymi oraz dyskusje o zależnościach nigdy nie ustają - będą także trwały pomiędzy pomiędzy kwartalnymi BRP, lecz w mniej intensywnej i skoordynowanej formie.

Ewolucja metod zarządzania zależnościami ewoluuje w stronę wzmacniania dyscypliny i poprawiawiania praktyk doskonalenia backlogów przez poszczególne zespoły (ang. Refinement), co stopniowo zmniejsza potrzebę dużego (czyli drogiego), intensywnego i centralnie-koordynowanego wspólnego wydarzenia planistycznego wszystkich zespołów, jakim jest Big Room Planning.

7. Praca Zdalna

Wyzwania związane z pracą zdalną nie były zarezerwowane tylko dla Nationale-Nederlanden Polska czy samej transformacji. Transformacja rozpoczęła się na kilka dni przed ogłoszeniem globalnej pandemii Covid-19. Oznacza to, że wszyscy pracownicy przeszli w tryb pracy zdalnej, gdy zachodziły zmiany organizacyjne. Praca zdalna lub model hybrydowy prawdopodobnie już na dobre zagości w Nationale-Nederlanden Polska.

Powszechnie przyjmuje się, że bezpośrednia komunikacja jest najlepszym sposobem, aby budować współpracę i zaufanie w zespołach, co jest szczególnie mocno podkreślane w Agile. Teraz nowe zespoły musiały budować relacje i dostrajać się, podczas gdy wszyscy pracowali z domu, zatem dodatkowy poziom złożoności został dodany do wszystkiego, co działo się w ramach zwinnej transformacji.

Wnioski i podsumowanie

W ciągu pięciu kwartałów Nationale-Nederlanden Polska z powodzeniem przekształciło ponad 50 proc. swojej organizacji w zwinną strukturę ze zwinnymi praktykami. Firma rozpoczęła swoją transformację od jasnych zasad, które teraz przynoszą korzyści. Firma ma lepszą relację z klientami i dostarcza im wartościowe usługi oraz produkty, które odpowiadają na ich potrzeby. Pracownicy zyskali moc podejmowania inicjatyw i są zachęcani do przedsiębiorczego podejścia do swoich zadań. Strategia firmy jest widoczna dla wszystkich, a wyzwania są szybko identyfikowane i rozwiązywane.

Dzięki jasnym zasadom powstał spójny model pracy zwinnej, bazujący na lekcjach z transformacji w innych firmach oraz wykorzystujący popularne i sprawdzone metody i podejścia.

Choć organizacja nie rozwiązała jeszcze wszystkich wyzwań wynikających z przejścia do zwinnych struktur i praktyk, to już odczuwa korzyści z wprowadzonej zmiany. Organizacja cały czas ewoluuje, a w chwili czytania przez Ciebie tego opracowania Nationale-Nederlanden Polska niechybnie wyraźnie różni się od opisanego tutaj stanu na czerwiec 2021.